Je hebt een goed team. De strategie staat en de mensen aan tafel weten wat er moet gebeuren. Toch blijft er iets liggen. Een besluit is genomen en een week later blijkt dat de beweging nog niet echt op gang komt. In een overleg wordt zorgvuldig geformuleerd, iemand houdt zich stil, een ander wacht af en wat werkelijk gezegd moet worden komt later op de gang.
Aan de buitenkant lijkt er weinig aan de hand. Toch is vaak voelbaar dat er iets meespeelt wat niet op tafel ligt. Wat zichtbaar gebeurt, vertelt lang niet altijd wat werkelijk stuurt.
Iedereen brengt een geschiedenis mee de organisatie in. Ervaringen, overtuigingen, loyaliteiten en manieren waarop we hebben geleerd om met verantwoordelijkheid, spanning, verschil en macht om te gaan. Zolang alles soepel loopt, merken we daar misschien weinig van. Wanneer belangen botsen, de druk oploopt of de uitkomst onzeker wordt, worden die patronen veel zichtbaarder.
De één neemt snel het voortouw, een ander wordt voorzichtiger. Iemand wil eerst meer informatie, terwijl een ander allang voelt wat er speelt maar het nog niet uitspreekt. Soms blijft een besluit liggen omdat niet helemaal duidelijk is wie de ruimte heeft om het te nemen. En soms ontstaat er zonder dat iemand dat bewust heeft besloten een dynamiek waarin steeds dezelfde mensen gaan dragen, oplossen, afwachten of volgen.
Wie draagt wat?
Veel leiders zijn gewend verantwoordelijkheid te nemen. Ze zien snel wat nodig is, houden overzicht en zijn beschikbaar wanneer iets dreigt stil te vallen. Dat vermogen brengt je ver en er zijn genoeg momenten waarop precies dát gevraagd wordt.
Tegelijkertijd kan er ongemerkt een patroon ontstaan waarin steeds meer verantwoordelijkheid op dezelfde plek terechtkomt. Vragen bewegen gemakkelijk omhoog, besluiten worden uiteindelijk hoger in de organisatie genomen dan nodig is en wanneer samenwerking stroef loopt, wordt vanzelf gekeken naar degene die overzicht en positie heeft.
Interessant wordt het wanneer dat zich blijft herhalen. Dan gaat het niet alleen meer over de afzonderlijke vraag of het besluit dat voorligt, maar over wat er tussen mensen is ontstaan. Wat hoort werkelijk bij mijn verantwoordelijkheid? Wat hoort bij de ander? Waar liggen kennis en mandaat? En wat maakt dat verantwoordelijkheid steeds opnieuw op dezelfde plek terechtkomt?
Soms begint een verschuiving heel klein. Een vraag hoeft niet onmiddellijk een antwoord te krijgen; er kan eerst worden onderzocht wat iemand zelf ziet. Een stilte kan even blijven bestaan. Een verantwoordelijkheid kan liggen bij degene die ook de kennis en het mandaat heeft om ermee te handelen. Op een ander moment vraagt precies dezelfde verantwoordelijkheid juist dat een leider helder positie inneemt, een grens trekt of een besluit neemt.
Daarmee gaat eigenaarschap voor mij ook over iets anders dan mensen ‘meer verantwoordelijkheid geven’. Ieder heeft vanuit zijn eigen positie iets te zien, te kiezen en te dragen. Leiderschap zit dan ook in het onderscheid tussen wat werkelijk van jou is en wat bij een ander hoort.
Dat klinkt eenvoudig, maar zodra bekende verhoudingen beginnen te veranderen kan er van alles voelbaar worden.
Wat spanning zichtbaar maakt
Wanneer iemand meer ruimte inneemt, kan dat weerstand oproepen. Wanneer verantwoordelijkheid niet automatisch wordt overgenomen, kan onzekerheid ontstaan. Een grens kan iets raken en een gesprek dat lang is uitgesteld kan de spanning eerst vergroten voordat er iets oplost.
Spanning is informatie én brandstof.
De kunst is voor mij niet om iedere spanning zo snel mogelijk weg te krijgen, maar om te kunnen onderzoeken wat de spanning vertelt. Gaat het over onduidelijkheid? Over verschillende belangen? Over iets wat niet wordt uitgesproken? Over een oude verhouding die begint te bewegen? Of vraagt de situatie simpelweg om een keuze waar niet iedereen blij mee zal zijn?
Ook weerstand betekent niet automatisch dat er iets verkeerd gaat. Soms beschermt weerstand iets wat vertrouwd is. Soms bevat weerstand belangrijke informatie die nog niet gehoord is. En soms blijft weerstand bestaan nadat alles zorgvuldig is onderzocht en vraagt leiderschap alsnog om een besluit.
Daar wordt ook de verhouding tussen vertrouwen en beheersen interessant. Er kan oprecht vertrouwen zijn in de mensen om je heen en tegelijkertijd een sterke behoefte ontstaan om grip te houden wanneer de druk stijgt of de eindverantwoordelijkheid bij jou ligt. Dan is de vraag niet of vertrouwen goed is en beheersen verkeerd. De vraag is wat deze situatie werkelijk nodig heeft.
Hoeveel richting is hier nodig? Waar kan ruimte blijven? Welke perspectieven moeten gehoord worden? Wat vraagt mijn positie van mij en waar kan ik iets laten waar het hoort?
Dat vraagt meer dan een leiderschapsvaardigheid. Het vraagt dat je ook kunt waarnemen wat er in jezelf gebeurt wanneer de uitkomst niet vaststaat.
Macht in de ruimte
Want een positie heeft invloed, ook wanneer je daar op dat moment niets bewust mee doet.
Mensen merken waar aandacht naartoe gaat en wat onbesproken blijft. Ze merken hoe er wordt gereageerd wanneer iemand iets anders ziet, hoeveel tegenspraak een ruimte kan verdragen en wat er gebeurt wanneer de spanning oploopt. Ook een stilte, een blik of de snelheid waarmee een besluit wordt genomen kan iets doen met wat anderen daarna nog inbrengen.
Wat je belichaamt, werkt door voordat je een woord hebt gezegd.
Macht hoeft daarin niet kleiner gemaakt te worden. Een organisatie heeft richting en besluitvorming nodig. Er zijn momenten waarop een leider een grens trekt of een keuze maakt die niet voor iedereen gemakkelijk is. De vraag is veel meer hoe die macht wordt gebruikt.
Kunnen verschillende perspectieven werkelijk binnenkomen voordat een besluit wordt genomen? Kan tegenspraak informatie toevoegen zonder dat de positie van de leider verdwijnt? Kan iemand zijn eigen kracht innemen zonder daarvoor die van een ander kleiner te hoeven maken?
Daar raakt leiderschap voor mij aan macht-mét: kracht en positie innemen terwijl de autonomie en kracht van anderen kunnen blijven bestaan.
Dat kan heel concreet zichtbaar worden. Een medewerker brengt niet alleen een vraag, maar ook een eigen afweging mee. Mensen zoeken elkaar rechtstreeks op wanneer er iets tussen hen speelt. Wat eerder onder de oppervlakte bleef wordt eerder uitgesproken en besluiten komen dichter te liggen bij de plek waar ook de kennis en verantwoordelijkheid aanwezig zijn.
Zo ontstaat niet een organisatie zonder spanning. Er ontstaat een organisatie waarin meer met die spanning gedaan kan worden.
Cultuur ontstaat tussen mensen
Cultuur zit daarom voor mij in veel meer dan waarden, structuren en afspraken. Cultuur ontstaat iedere dag opnieuw in wat mensen met elkaar ervaren.
In wat er gebeurt nadat iemand een afwijkende mening uitspreekt. In hoe een fout wordt ontvangen. In de ruimte om verantwoordelijkheid te nemen. In hoe verschil wordt verdragen en hoe macht wordt gebruikt. In een leidinggevende die luistert, verschillende belangen werkelijk binnenlaat en daarna toch een duidelijke positie inneemt.
Op zulke momenten ontstaan de ongeschreven regels van een organisatie. Mensen leren waarover gesproken kan worden, hoeveel ruimte er is om zelf te kiezen, wat er gebeurt wanneer iets misgaat en of verantwoordelijkheid werkelijk kan blijven waar die hoort.
Wat leiders voorleven, werkt daarin door. Niet omdat een leider in zijn eentje de cultuur maakt, maar omdat positie en gedrag invloed hebben op wat tussen mensen mogelijk en uiteindelijk vanzelfsprekend wordt.
Het verborgen dilemma
Dat is voor mij het verborgen dilemma in leiderschap. Je hebt verantwoordelijkheid en tegelijkertijd wil je niet alles overnemen. Je hebt macht en wilt dat anderen hun eigen kracht kunnen innemen. Je wilt ruimte geven en weet dat er momenten zijn waarop juist jij moet kiezen. Je wilt spanning kunnen laten bestaan en moet ook herkennen wanneer het tijd is om te handelen.
Daar bestaat geen vaste formule voor.
Wel kun je steeds opnieuw onderscheiden: wat is van mij, wat hoort bij de ander en wat gebeurt er tussen ons?
En misschien is dat precies waar leiderschap van binnen naar buiten begint. Niet bij minder verantwoordelijkheid dragen, maar bij steeds scherper weten wat werkelijk van jou is om te dragen, en van daaruit ruimte laten voor wat anderen te dragen hebben.
Wat daarin wordt belichaamd, blijft niet bij één leider. Het werkt door in gesprekken, besluiten, relaties en uiteindelijk in wat binnen een organisatie normaal wordt.
Wat jij belichaamt, vormt cultuur.
Wanneer leiders ontwaken, beweegt de wereld mee.